企业爬坡过坎，关键要“活”机制。机制活了，人的潜能释放出来了，企业才更有竞争力。

从全国“聚宝”起步，历经“没有条件创造条件也要上”的艰苦创业，直面中国加入WTO后的风浪洗礼，东风人的能力素质是经过历史检验的。在汽车行业进入淘汰赛的历史关头，如何充分激发东风人的潜力，成为重要课题。

抓住关键，可牵一发而动全身。2023年，东风公司从打造爆款车型、构建新型经营责任制、建立中长期计划与年度计划相互衔接的战略管理体系等方面着手，持续探索激励约束机制，激发干部员工跃出战壕、去打胜仗。

找准“衣领子”，探索爆款车型机制

打造一个爆款车型，能带动一个品牌的发展。抓住爆款车型做文章，就相当于抓住了“衣领子”，是解决一系列问题的关键。

2023年，东风公司组织团队对“打造爆款车型”问题进行诊断和系统反思，到相关企业对标学习，逐步找到了问题的症结、形成了车型项目优化方案。9月7日，东风公司举行新车型项目目标责任书及对赌协议签字仪式，推动PM（车型项目总监）制管理转型。

新机制打破了以前上级管下级的垂直化管理模式，强调横向制约和支撑，实现矩阵式管理，PM可调动所有相关资源。

东风乘用车S73车型PM蔡志伟介绍，PM制管理转型以来，解决问题的速度明显加快。在S73试生产阶段，某个零件遇到问题，相关负责人收到反馈后及时响应，调动相关技术资源，很快给出解决方案。而在以往，时间可能会在基层协调解决中流失。

“PM作为甲方，拥有对作为乙方的零部件、金融等支持单位，以及作为乙方的集团相关职能部门的考核权，车型项目资源更多了、效率更高了。”蔡志伟说，所有相关人员都躬身入局，“裁判员”变少了，“运动员”变多了。

新机制打破了车型项目不同阶段不同团队负责的传统做法，PM开始管车型全生命周期。

近期，东风乘用车M57车型（东风风神皓瀚）PM何建宁正带领质量、部品、工艺、软件和动力等领域团队成员走访市场，驻点解决皓瀚上市初期遇到的问题，保证产品口碑持续向上。

若在以往，车型项目上市后的主要责任已经不在PM。“我们研发了皓瀚，更熟悉皓瀚，更容易解决上市后遇到的问题。”何建宁说，“我还要对上市2年后的小改、4年后的大改负责，所以在持续关注客户口碑情况、竞品情况，为接下来的小改款做好准备，要兼顾销量、成本和收益目标。”

新机制打破了项目成功与否与项目团队关系不大的局面，实施对赌机制，项目团队的压力和动力都更大了。

在对赌机制下，成则收入大增，败则利益受损。蔡志伟已经深切感受到对赌机制带来的变化——每个人都跨前一步，主动为项目成功建言献策。

在市场调研过程中，项目团队商品企划人员发现客户对S73车型的“战斗模式”十分感兴趣，接受度也很高，于是便与营销部门和软件团队沟通，在新车卖点中加入这一亮点，并一同策划后期宣传场景。当前，企划、研发、营销人员都在积极为新车成功投放贡献力量。

层层压担子，构建新型经营责任制

有专家预测，中国汽车市场2030年销量在3300万辆左右；而各厂商发布的2030年销量目标相加达到8000万辆。行业之卷、竞争之烈前所未有且将持续深化。

为应对挑战，东风公司正在全力推进“转型升级三年行动”。时间紧、任务重，但仍有少数干部员工等待、观望，缺乏挑战高目标的勇气。如果压力传导不到位、责任落实不闭环，工作就无从推进，目标就可能会成空。

从2023年11月起，东风公司开展“比学赶帮超”活动，针对月度经营目标和MTP（中期事业计划）中长期能力提升目标达成情况，对27家单位实施“双目标”刚性考核机制。这是公司分层分类落实经营管理责任，加快构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制的重要行动。

这种机制把压力层层传导到基层、责任步步压实到末端，充分激发干部挑战高目标、不达目标不罢休的斗志。

东风公司“比学赶帮超”活动事务局成员说，各单位月度KPI考核结果与高管人员薪酬挂钩，季度KPI和MTP能力提升目标考核积分排名与高管薪酬和“能上能下”关联，增强了激励约束的及时性。“11月、12月是试运行期，各单位明显都在发力，都在想办法挑战更高目标。有单位领导走到市场中去，与营销团队一起研究竞争对手，制定了详细的逐月提升的计划。”

这种机制将有效激发干部员工的荣辱感，有利于凝聚起12万东风人的强大合力。

“双目标”考核机制会发布“红黑榜”，考核结果将每月在公司综合运营例会上通报，每季度在公司内部宣传阵地（OA网、总部一楼电子屏、二级单位机关电子屏）发布。“11月试运行考核结果在运营例会通报后，起到了红红脸、出出汗的作用。相信季度结果发布后，干部员工都会非常关注、非常在意所在单位的排名。”公司“比学赶帮超”活动事务局成员说。

一级做给一级看，一级带着一级干。

东风公司各二级单位正依照集团规定制定其对下属单位、经销商的“双目标”考核方案。干部从上到下，责任环环相扣，将逐步形成“个个肩上有担子、人人都来抓落实”的生动局面，掀起比学赶帮超的热潮。

牵住“牛鼻子”，建立中长期计划与年度计划相互衔接的管理体系

企业发展中长期计划与年度计划相互依存，不可偏废。尤其要防止只考虑当期经营，不考虑未来发展的危险行为。

东风公司董事长、党委书记杨青指出，要优化完善公司中长期计划、中期事业计划、年度计划相互衔接的战略管理体系，避免战略目标与年度目标脱节、年度目标不支持战略目标的情况，要形成层层分解、逐级支撑的管控体系。

2023年3月，东风公司成立了战略落地领导小组和战略落地事务局，随后建立了战略跟踪落地的一对一MTP诊断机制，强力推进支撑战略目标的各项举措落实落地。

2023年3月以来，东风公司对27家单位MTP进行了两轮一对一的诊断分析。在5月6日举行的智新科技22MTP诊断会上，杨青带领公司总部相关职能部门负责人听取智新科技22MTP规划及目标分解、2023年目标及规划承接安排等，并从支撑公司“转型升级三年行动”、支撑各整车单元新能源发展的高度，从技术、产能、质量及整车与零部件板块协同等方面给予指导意见。

东风公司战略落地事务局成员表示，诊断会每个指摘事项的改善工作都明确了责任单位，都持续被跟踪直至完成，形成PDCA循环。这种机制可及时纠正偏差，推动形成二级单位年度目标支撑战略目标，并最终支撑公司年度目标和战略目标的良好局面。

“双目标”考核机制设置的MTP能力提升目标评价，则以季度考核的方式推动各二级单位务必按节点完成支撑战略目标的重点举措。

“在实际工作中，由于经营压力大，很容易出现只关注当期目标、少关注中长期目标的情况。MTP能力提升目标评价，就是要强化对未来目标的支撑，要为未来的竞争力做些能力提升的工作，不要忘了我们还有后面的路。”公司战略落地事务局成员表示。

在日前举行的2023年东风公司战略研讨会上，各业务单元负责人签署目标责任状，MTP能力提升就是其中重要内容。这是以军令状的方式再次强化了对中长期计划的关注和对完成相关举措的刚性要求。

人心齐、泰山移。做足机制文章、下足责任功夫、鼓足攻坚勇气，全公司上下树牢“一盘棋思想”，心往一处想、劲往一处使，就一定能汇聚爬坡过坎的磅礴力量，就一定能取得转型升级的胜利。